陳春花:飛鶴構建乳業生態圈 讓我看到了共生的力量 2019/9/30

從《企業文化塑造》,到《中國企業的下一個機會》,再到《共生》,陳春花始終是中國企業管理變革的風向標。有著30年管理學積淀的陳春花,以其先進的管理理念和豐富的企業實踐,引領著無數中國企業的發展前行。


陳春花是力挽狂瀾的女CEO,也是著名的管理學大師。她能夠精準捕捉到中國經濟變化的脈搏,能夠預知不同企業組織的未來走向。


近年來,陳春花的視角聚焦在數字化浪潮下的企業轉型。在參訪調研了華為、美的、騰訊、阿里巴巴等多家優秀企業后,她給出了“共生·成長”這一企業轉型方案。陳春花認為,只有具備共生和賦能能力的企業,才有機會走得更遠。對于制造業等傳統產業而言,構建共生型組織更是其在當下的重要機遇。在最新走訪的國產嬰幼兒奶粉第一品牌飛鶴,陳春花再次看到了“共生”的價值。


陳春花參訪飛鶴乳業

 

9月30日,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花前往黑龍江齊齊哈爾市的飛鶴乳業參訪調研并開展了《共生·成長》講座。飛鶴超前的產業共生、顧客共生意識,與陳春花的共生理念不謀而合。這家年營收突破百億的嬰幼兒奶粉企業,構建了自己的乳業生態圈,在生產端和消費端彼此賦能、共生。

 

產業共生:飛鶴不是在搶一塊蛋糕,而是要做一塊更大的蛋糕


做一罐好的奶粉很難,需要從一棵牧草到一頭牛再到一罐奶粉的一體化管理,這是陳春花對于當下嬰幼兒奶粉產業最深的感受。走在龍江飛鶴工廠的生產車間,聽著飛鶴工作人員介紹企業的情況,陳春花心中對于飛鶴的共生有了更深的理解。陳春花認為,飛鶴耗費十余年時間構建專屬產業集群,構建共生生態圈,是其成為國產嬰幼兒奶粉行業領先者的關鍵。


陳春花在龍江飛鶴工廠

 

一方面,專屬產業集群從源頭保障了飛鶴奶粉的新鮮高品質。另一方面,專屬產業集群,顛覆了以往單一的產業模式,真正打通了農牧工價值鏈,帶動整個產業經濟乃至區域經濟的發展,實現了企業、產業、地區的共生共榮。


只有整個嬰幼兒奶粉產業做好了,飛鶴才有機會做得更好,這是飛鶴乳業董事長冷友斌從多年實踐中悟出的道理,也正是其率行業之先構建“農牧工”三位一體專屬產業集群的出發點。


在了解飛鶴構建產業集群的初衷后,陳春花被飛鶴超前的共生意識所打動。在陳春花看來,當今時代下,任何一個企業都不能獨立創造價值,企業的發展已經從競爭邏輯轉向共生邏輯。飛鶴通過產業集群模式,賦能合作伙伴和地區發展,就是對于共生邏輯最好的詮釋。

 

顧客共生:打破生產和消費的邊界,和顧客一起創造更大的價值


在《共生·成長》講座中,陳春花這樣描述數字化浪潮下的企業發展:在數字時代,所有東西都有不確定性,只有顧客能幫助我們真正確定,企業要跟顧客一起創造價值。


 

陳春花開展《共生·成長》講座

 

在飛鶴龍江工廠,陳春花也深深地感受到,飛鶴是和顧客一起在創造價值。飛鶴始終以顧客價值為起點和終點,打造了乳業生態圈,源源不斷地為消費者提供切實可行的解決方案。在產品端,飛鶴扎根北緯47°黃金奶源帶,依托農牧工三位一體專屬產業集群,同時以中國母乳為黃金標準不斷升級配方,打造“更適合中國寶寶體質”的高品質奶粉;在用戶端,飛鶴通過數據化、定制化、服務化的智能化運營體系,為消費者提供家庭育兒解決方案,提高用戶粘性、建立用戶依賴和信任,同時用服務累積的個性化數據幫助實現精準生產,彼此共生、相互賦能。


陳春花表示,不固守邊界,構建共生態,飛鶴做得很好。


飛鶴的共生模式將生產端和用戶端都納入其中,從而具備了強大的生命力。通過智能化運營體系可以看出,新鮮、適合、高品質,是乳制品消費者的關鍵詞,而飛鶴近年來持續的產品創新,就是在不斷滿足消費者日益增長的多元化需求。飛鶴一年超7000萬罐的銷量和破百億的營收,是消費市場對于顧客需求被滿足的正面回應,更是飛鶴重視顧客價值的必然結果。可以說,飛鶴與消費者一起創造了國產奶粉的好成績。


 

《共生·成長》講座現場嘉賓合影留念

 

“在當下的巨變時代,只有真正具備賦能能力,具有更多成員共生能力,具有跟成員協同效率的組織,才能找到自己的價值并獲得持續成長。”在飛鶴的實踐中,陳春花看到了共生的力量,她建議將這一好的共生實踐擴展到整個行業,推動行業不斷地開放、連接、合作,打開邊界,實現共生共榮。


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